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亏28亿!裁员降薪调绩效,“兄弟”的解释权归刘强东所有

更新时间:2019-04-18 07:41:05    来源:市界    手机版

亏28亿!裁员降薪调绩效,“兄弟”的解释权归刘强东所有

市界 2019-04-18 07:41

文 李曙光

编辑 廖影

一家奔跑了15年,员工18万,用户数超3亿的互联网巨兽,本来其身上常见的标签是:增长、惊喜、奇迹、巨头。

但当它突然开始裁员降薪,创始人要连发两封长文以情以理以故事安抚员工,本已沉寂的性侵案也再起波澜登上新闻头条时,你可以明显的感受到这家企业对不可知未来的焦虑。

2014年4月京东上市前夕,京东商城首席市场官蓝烨在一次采访时评价刘强东说:“刘强东隔着雾就能看清楚路。”

那时京东创业十年,十年间电商领域的B2C商家林林总总近千家,除了早已奠定优势的阿里,只有京东成了;所有的电商网站都烧钱,只有京东烧出了核心竞争力;所有人都在规模和盈利上反复纠结,只有刘强东明白规模和增速,永远是比一点点盈利更动听的故事。

那时候的京东是天之骄子,电商第二极,腾讯系头号明星。刘强东导演的京东故事蓝本,是中国电商行业的第二个千亿美金公司。

但当高速增长神话不在,内外环境急速恶化,京东不得不停下来凝视自己。

刘强东固然想和以前一样,兄弟间喝个酒谈谈心,劲儿往一处使,摆脱当前困境,但今非昔比,他不能再奢望和每个员工坦诚交心,身边的兄弟们也不再那么单纯。

他必须重新为这家公司寻觅到一种新的运行状态:既能如初创企业般人人勤奋的维持高增长,又能以一种缜密科学的管理系统和机制,让十几万人平稳高效运转。

他又陷入惯常的焦虑状态,在创业的二十多年间,这种感觉似乎从来不曾离去。

01

打仗“亲”兄弟

在做一件事时,刘强东喜欢惯性的先用同理心试探,以此希望所有人都能够坦诚交心。

96年,刘强东号称人大首富,靠着当家教、写程序、做推销存下了几十万。

有天去餐馆吃饭,听到老板要卖餐馆,刘强东心里一动,觉得是时候真的开始创一次业了。随即立刻去银行,装了两大包共24万元的现金扔给老板。

刘强东当老板的第一天就给全体员工一人发了一个卡西欧手表。规定餐馆员工从此以后不再吃客人的剩饭,员工再做新的。

听说员工都住在稻香园的地下室,刘强东就在六郎庄租了两个大院子,装了空调给他们做寝室。

那时刘强东大四,正在焦头烂额地写论文,去不了几次餐馆。瞅住机会的大厨和收银妹子轰轰烈烈谈起了恋爱。两人甚至串通把好的食材报成腐烂的食材贪掉,采购时里应外合把食材的价格谎报了一倍,刘强东怎么搞都挣不了钱,最后餐馆倒闭,背上了20万的债务。

“我当时失望极了,人是善还是恶?我对我的员工那么好,他们却这样对我,为什么?”

这是刘强东的第一课,自此他发誓“再也不相信什么感情,管理这东西靠感情真不如靠科学。”

但后来刘强东还是忍不住,这种感情牌也并非在任何场合都不适用。

京东起点低,团队都是草根。物质条件艰苦,收入不高,工作强度大,从早晨8点要干到晚上10点,周末只能休息一天,甚至还得加班。

到了晚上9点多10点钟,刘强东就招呼大家一块儿吃饭喝酒,改善伙食,一周大概两三次。

酒桌上刘强东让员工畅所欲言,有员工向刘强东说事,问问题,刘强东就听着,很少说话。

事后,员工发现他提的问题很快解决了。

这种行动式的直接回复让早期的京东员工颇有凝聚力。他们白天打鸡血般地干活儿,晚上一块儿喝酒,日子过得有滋有味的,觉得自己跟别的公司的人不一样,内心骄傲,容不得别人说京东的半点坏话。

也以此支撑住京东在发展初期微薄利润下的野蛮生长。

其实对于任何创业者来说,初期甜蜜兄弟情式的内涵,能大幅度弥补创业初期的人力成本问题。协同一心的人工效率,显然要比制度约束高得多。

2009年,凯鹏华盈中国区合伙人周炜原本考虑过投京东,那时候京东亏损厉害,斟酌再三未下决定。2011年,再考虑投京东的时候,价格已经贵了十几倍。

后来凯鹏华盈还是咬牙投了将近1亿美元,退出时获得5倍左右的回报。

周炜回忆说,“签字的时候我手也有点抖,心里没底,京东亏的太厉害。但刘强东这帮人很能吃苦,在刀锋一般薄的利润下,还能活下来,这是他过去经历带来的价值。电商是苦逼的活儿,没人能和他比。如果是纯互联网公司,他不一定比人强。”

在京东刚从中关村柜台转到线上的京东多媒体的时期。为了节省成本,刘强东要求每个员工带废弃的纸箱到公司,下班之后,员工们把纸箱又拆又改,做成适合包装光盘的小纸箱。

有次刘强东开车,看到小两口将一堆家电包装纸箱丢在马路旁,他就停车在路边,将纸箱捡起来全塞到后备厢里。

那位妻子对丈夫说,你看看,你混的还不如一个捡破烂的,捡破烂的都开红旗了。

京东的第一版网站是由视频剪辑出身的员工辛波做的。网站上线后,连最简单的系统补丁、防火墙都没有。

黑客就在京东多媒体网站满屏刷上:“京东网管是个大傻瓜”。

京东初期的成本问题是刘强东最大的心病。而在成本焦虑影笼罩下,靠着同理心凝聚员工,进而解决问题的方式,是刘强东惯常的安全区。

02

放与收的徘徊

在过往的电商零售大战中,刘强东塑造了一个高调,狂妄冲动、对商业竞争不择手段的企业家形象。

但随着公司规模变大,刘强东意识到自己个人治理的天花板明显,一个大公司需要更成熟的管理系统和机制。

他尝试着放权,在京东上市前后,一大批经理人入驻京东。COO沈皓瑜、CMO蓝烨、CTO王亚卿、CHO隆雨,这些履历光鲜的职业经理人空降北辰世纪中心。

刘强东本希望用这种科学的方式建立一套自我运转、自我发展的体系。也期望于这些他信任的具有高知的职业经理人,能变成有战略思考能力、可自主决策的高管团队。

但后来职业经理人们无一例外的都被收权、转岗、架空。

放权之后一个明显的变化是,京东开始变得“不犯错”了。

“不犯错”是缺点吗?不是,许多伟大的公司消亡于致命性错误。但“不犯错”的同时随之而来的是创新的乏力,这是许多职业经理人的弊病,他们不是不想创新,他们只是更不想犯错。

为了给高管空间,检验团队的自主性,刘强东2013年专门跑到美国欧洲游学4个月,但回来后刘强东发现,当时京东高管们很少做决策,很多重要的事情悬而未决,业务拖沓。整个京东的增速开始出现明显的下滑。

刘强东忍不了,他绝不能看到京东像“那些”大公司一样慢慢变得越来越庞大、缓慢、平庸。

更令他难以忍受的是职业经理人的操守,2012年年底,时任罗辑思维联合创始人,当时的京东副总裁吴声爆出“食京链”丑闻,他通过直接或间接持股的方式,与多家公司有密切关系,把京东大笔营销开支交给自己关联的公司而获益。

此后,每当有职业经理人大手笔的花钱,都让刘强东忌讳。2013年京东618,京东副总裁、前宝洁高管程峻怡,在央视广告招标会上豪掷2.3亿后,被刘强东要求转岗。

刘强东是个不会妥协的人,这与他的经历有关,他几乎没有经历过职场,一直在创业。

但职场需要妥协,存在潜规则,有似是而非的官僚主义。

刘强东痛恨这些,他心中的京东应该没有潜规则和官僚主义,只有速度、效率和正确价值观。他的眼中高效、战斗力、执行力是最有价值的衡量准则,他希望公司和他的价值观一致。

刘强东曾辩证的总结过关于价值观的问题:“价值观从来不是凝聚人的东西,而是选择同样价值观的人,文化才能趋同。”

刘强东一直都是在选择价值观趋同的人。

2016年,京东的前期招徕的职业经理人几乎悉数退场。京东商城CEO沈皓瑜改任京东国际业务总裁,去美国和家人团聚;CTO王亚卿离职;CMO蓝烨早早被架空,转任虚职首席品牌官。

而后一批老将上马,徐雷重新执掌市场部,王振辉重新负责京东商城运营,华东区业务的副总裁余睿也回到了公司核心。

他们都在2008年之前就加入了京东,责任感和使命感足备。

刘强东总在放权与收权之间徘徊,在原则与现实之间犹豫,这种对权力的反复和执念,传导到京东的则是:和其它几家巨头相比,你能明显的感受到京东文化太刚性,灵活性不够,任何改变都像伤筋动骨,让人想到诀别和生死。

有环节出问题,系统很难自动修补,而是会被放大到人尽皆知。

这种状态时常让刘强东无能为力,他努力做尝试,但依旧难以找到一种完美的平衡点。

就管理上的丰富性和科学性,京东要做的功课很多。

03

焦虑的京东

在中国,几乎没有哪一家企业能够如京东一样,十几年不盈利依旧能够保持高速增长。刘强东带着京东屡屡在钢丝上行走,却能一直保持平稳。

他足够自信、强大,始终能够叙述出令人信服的未来。

2006年,在敲定投资京东后,今日资本的常斌打电话给刘强东,让他给出未来三年的业务预测。刘强东发来传真,2007年3.5亿元,2008年10亿元。

当时京东销售额只有8000万元。

常斌一看,惊呆了:明年增至4倍,后年还在明年基础上增至3倍,你逗我玩儿?

今日资本方面担心刘强东口气太大,目标太高完成不了影响士气,最后定下了每年销售增长100%,第四年要求盈利的规划。

结果,京东2007年实际交易额约3.6亿元,2008年约13亿元。刘强东后来评述这件事时称:“他们给设定的目标是闭着眼睛都能完成的。”

2007年,刘强东布局物流,遭到了所有人的反对,他们认为这是互联网企业在干农民工的活。

但刘强东坚持,他详细论证了自己的观点:全球的物流体系分为B2B、C2C和B2C三种,只有B2C这种模式最适合京东,也最具有生命力,商品直接从电商公司的仓库配送到消费者手中,一点对多点,快速、高效、用户体验好。

数年后,自营物流成了京东商城最大的竞争优势。

在京东崛起的2007到2014年的关键时期,你可以极尽赞美之词形容刘强东,京东年年超过100%的增速,是其前瞻性的有力佐证。

只是危机来的时候脚步往往很轻。

德国作家里希特在《长庚星》里说,“苦难有如乌云,远望去但见墨黑一片,然而身临其下时不过是灰色而已。”

京东的乌云是从2015年开始的,刚开始很轻薄,注意到的人不多。

其表象只是京东在2015年全年GMV(交易总额)增速从2014年的108%降到了78%,依旧很高,可以轻易地为这种下滑找到借口。

比如整个互联网的人口红利下降了,比如京东已经占据了足够多的市场份额,增速下降不过是自然而然的事情。

刘强东在这一年结婚了,京东市值超过了500亿美元;年底老刘还获得了CCTV年度经济人物,与这些相比,营收增速的些许下滑都可以让人忽略。

这一年还有另一件事几乎没有引起任何波澜:依托于微信,做拼团的电商拼多多在9月份上线了。

拼多多默默地蜷曲着裂变。谁都想不到,这个小小的APP日后将堵住中国电商的下沉道路,成为京东的噩梦。

此后三年,京东的GMV增速降成了42%、36%、22.4%,连隔壁体量庞大的阿里都追不上。拼多多却直接狂揽4.185亿月活,用户数超越京东,以240亿美元的市值在纳斯达克上市。

灰色的云在逐渐变黑。

2017年9月,阿里巴巴对菜鸟网络投资53亿元,持股由47%升至51%股权,并计划投入1000亿元人民币,用于数据技术、全球超级物流枢纽、智能仓库、智能配送等方面投入。

在阿里的新零售战略中,淘宝为“天”,菜鸟为“地”。

菜鸟从数据角度切入,京东物流是从仓配切入,初始的经营理念完全不同,却奔着殊途同归的方向而去。

京东在向第三方卖家开放自己的服务,朝着平台化的方向探索;菜鸟则通过投资大量的物流企业,在全国开始投入巨资建设仓储,以期更快速的提高协同效率。

两家终究要成为各持刀剑的直接竞争对手。

胜负在于谁能够将自家的物流模式尽快完成进化,在B端和C端率先构筑更坚固的壁垒。

物流这个重型武器昨日还在为京东攻城拔寨的时候,今天如若不能将这种极重的模式尽快自成体系,就可能变成京东的“核心竞争优势陷阱”。

此前京东快递员除非退货,并不涉及上门揽件。在京东取消快递员底薪,增加揽收绩效后,刘强东发长文直言称:“如果照这么亏下去,京东物流融来的钱只够亏两年的。”“在过去只派件不揽件情况下,大家的收入差距很小,典型的大锅饭机制。”

这样的字里行间满是焦虑。

有京东快递员小哥向市界表示:与底薪相比,揽件业务加入绩效,不确定性更大,也对工作提出了更高的要求。

原本坚定不移相信刘强东的投资人也开始对京东产生动摇。

2018年第二季度京东持股机构数量达到585家,但到了第三季度,只剩下100家机构。早年重金投资3亿美元,帮刘强东建设自有物流的高瓴资本,今年初减持退出了京东大股东行列。

乌云终究变得漆黑一片,进而雷声滚滚,自上而下惊醒京东的每一个人。

刘强东把徐雷推到台前,开始不再出现在公司大大小的业务会议上,一边试着解决京东没有二号人物的短板,另一边他需要更多的时间思考京东的出路和未来。

京东可仰仗的未来是什么?物流?金融?新零售?每一个都像是未来的模样,每一个又都不像。

他发现这时候的兄弟跟以前的兄弟不一样了,有人混沌,懒散。组织重复建设和资源浪费现象颇为严重。

于是先喊出,“我是要为18万兄弟背后那18万个家庭负责,还是要留下那1%混日子的人,向他们负责?”

再呼吁:“公司善待大家的初心未变,也永远不会变!公司所做的这一切,只想让京东物流可以生存下去,只想让大家的日子过得更好、更加长久!”

密集发声背后,虽然义正言辞,但依旧能嗅到惊慌失措。

以前那个骄傲的,能隔着雾就能看清前方的路的刘强东不见了,他没办法再凭着一己之力照亮京东的未来。

以前刘强东自己就能轻快的驾驶着这艘船航行,但现在海上愈加风浪汹涌,他手中的舵难以稳固。

最好的方法是将船体变得更加庞大坚韧,同时只留下最有用的人,让船体变得轻便,和同船的兄弟们快速穿越这场风浪,即便他要为此忍受谩骂。

刘强东特别喜欢一首歌《把根留住》,在央视节目中专门和撒贝宁合唱,其中有一段歌词是这样的:

多少脸孔茫然随波逐流/他们在追寻什么/为了生活 /人们四处奔波/却在命运中交错。

参考资料

《创京东》李志刚

《刘强东,君子豹变十一年》宋玮

《京东的当权派已经被打倒》老道消息

想探索更多好玩资本故事,也可关注公众号市界(ID:ishijie2018)


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